（目次） 1. はじめに：一本足打法経営の終焉と「レジリエンス」の必要性 2. 売上の多角化における「シナジー」の設計 　2-1. 垂直展開：川上・川下への進出による利益率向上 　2-2. 水平展開：既存顧客への新価値提供 3. 収益モデルのポートフォリオ：フローとストックの黄金比 　3-1. 狩猟型（フロー）ビジネスの瞬発力 　3-2. 農耕型（ストック）ビジネスによる経営の安定 4. 売上の柱を増やす3つのステップ：深化・拡張・跳躍 　4-1. ステップ1：既存事業の徹底的な深掘り（深化） 　4-2. ステップ2：隣接市場への染み出し（拡張） 　4-3. ステップ3：非連続な新規領域への挑戦（跳躍） 5. リソース配分の鉄則：70：20：10の法則 6. 自社の「強み」を再定義する：アセットの棚卸し 7. 陥りやすい罠：多角化ならぬ「多悪化」を防ぐために 　7-1. ブランドの希薄化と… 続きを読む売上の柱を複数作る方法

（目次） 1. はじめに：なぜ「出口戦略」なき挑戦は無謀なのか 2. 撤退を阻む心理的バイアス：サンクコストの罠 　2-1. 埋没費用の呪縛：注ぎ込んだ資源への未練 　2-2. 現状維持バイアスと失敗を認める恐怖 3. 定量的（数値的）な撤退基準の設定 　3-1. キャッシュフローと赤字の許容限度 　3-2. ROI（投資対効果）と機会費用の視点 　3-3. 市場シェアと成長率の停滞 4. 定性的（戦略的）な撤退基準の設定 　4-1. 独自性（強み）の喪失とコモディティ化 　4-2. シナジー効果の欠如とブランドへの悪影響 　4-3. 優秀な人材の離脱と現場の疲弊 5. 撤退判断のための「マイルストーン方式」 　5-1. 時間軸でのデッドライン設定 　5-2. 段階的な評価と継続・撤退の意思決定 6. 「美しい撤退」の実践：ステークホルダーへの配慮 　6-1. 顧客と取引先への誠実な対応と… 続きを読む事業の撤退ラインの決め方

（目次） 1. はじめに：なぜ既存事業の延長では「未来」を創れないのか 2. 新規事業創出の全体像：0から1を立ち上げる3つのフェーズ 3. アイデア発想：天啓を待たず「不」と「WILL」を掛け合わせる 　3-1. 顧客の「不（不満・不便・不安）」を解像度高く捉える 　3-2. 自社の強み（CAN）と経営者の志（WILL）の整合性 4. 課題検証（顧客理解）：机上の空論を捨てて現場へ走る 　4-1. ジョブ理論を用いた「真のニーズ」の深掘り 　4-2. プロブレム・ソリューション・フィット（PSF）の追求 5. 価値検証（MVP開発）：最小限の機能で「学習」を最大化する 　5-1. MVPの定義：作るべきは「製品」ではなく「検証装置」 　5-2. 高速PDCAを回すためのメトリクス設定 6. 市場・経済性検証：持続可能な「儲けの構造」を設計する 　6-1. TAM / SAM / SOMで… 続きを読む新規事業の作り方

（目次） 1. はじめに：大企業の模倣が「死」を招く理由 2. 弱者の兵法「ランチェスター戦略」の現代的解釈 　2-1. 第一法則：局地戦、接近戦、一騎打ちの原則 　2-2. 差別化の真意：単なる「違い」ではなく「優位性」を築く 3. 戦略の核心：選択と集中の「一点突破」 　3-1. ターゲットを極限まで絞り込む勇気 　3-2. 「やらないこと」を決めることが戦略の8割 4. ニッチ・トップの獲得：小さな池の大きな魚になる 　4-1. カテゴリー・ナンバーワンを複数作る 　4-2. 顧客も気づいていない「隙間」の探し方 5. 武器としての「スピード」と「機動力」 　5-1. 意思決定の速さで大企業の隙を突く 　5-2. 現場の一次情報を即座に実行へ移す 6. 顧客との「情緒的距離」で勝負する 　6-1. マスメディアにはできない「ハイタッチ」な関係性 　6-2. 「中の人」の個性をブランド… 続きを読む小さな会社が勝つための戦略